Det kræver høj faglighed og rene linjer
Klokkeklare aftaler er en forudsætning for vellykket selvledelse, mener ledernes formand – afgørende at fastholde ledelsens ansvar for arbejdsmiljøet, mener Socialpædagogerne
Skarpere, tydeligere og mere gennemsigtigt. Det lyder måske som en omskrivning af det olympiske motto, men det er nu essensen i det, der er kravene, hvis selvledelse skal være andet end et buzzword. Det mener formanden for Socialpædagogernes ledersektion Birgitte Wold og forbundets næstformand Marie Sonne. Og de er også enige om, at selvledelse et langt stykke hen ad vejen er en selvfølgelighed inden for det socialpædagogiske felt:
– Der har altid været en eller anden grad af selvledelse i det socialpædagogiske arbejde – det er simpelthen et vilkår for at kunne agere, siger Marie Sonne.
Birgitte Wold peger på, at selvledelse er en realitet rigtig mange steder, hvor man bare ikke siger det højt:
– Det ville jo heller ikke fungere med en leder, der sidder for bordenden og skal kontrollere og godkende alt – den tid er jo for længst forbi. Som socialpædagog træffer man hele tiden masser af beslutninger – arbejdet kan jo ikke lade sig gøre på anden måde. Det ligger implicit i de krav og forventninger, vi har til hinanden, og som lederne har til medarbejderne, siger Birgitte Wold.
Men det betyder ikke, at man bare kan lade stå til og lade ‘plejer’ regere, påpeger Marie Sonne:
– Når man italesætter selvledelse som en ny ledelsesdisciplin og en organisationsform, så er det helt afgørende for os at slå fast, at ansvaret for at tilrettelægge arbejdet og sørge for et velfungerende arbejdsmiljø, hvor arbejdet kan foregå så sundt og sikkerhedsmæssigt forsvarligt som muligt, fortsat er ledelsens ansvar, siger hun – og understreger, at der er nogle basale forudsætninger, der skal være på plads, hvis selvledelse skal lykkes:
– Det kræver en fuldstændig klarhed om forventningerne til og fra lederen og mellem medarbejderne. Det betyder, at der skal være en kæmpe portion tillid og social kapital. Og der skal bruges meget tid på at komme frem til den klarhed. Jeg tror, der er mange steder, hvor det er som på Kamager – at det er noget, man har arbejdet sig frem til over tid (se artiklen side 8).
Birgitte Wold er enig og fremhæver, at tydelige aftaler er afgørende:
– Hvis man har erklæret selvledelse på arbejdspladsen uden at have en klokkeklar afklaring af, hvornår ledelsen kan, må og skal gribe ind, så skaber det grobund for en masse konflikter.
Store krav – og nye opgaver
Birgitte Wold peger også på, at selvledelse stiller store krav til lederne – og alle ideer om, at lederne får tid til overs, hvis man indfører selvledelse, kan man godt glemme alt om, siger hun:
– Selvledelse kræver mere ledelse – det er bare ledelse på en anden måde. Jeg vil da ikke afvise, at hvis der er styr på det praktiske i dagligdagen, så noget rent administrativt som arbejdsplaner fx kan styres ude i det enkelte team, så kan lederen få mere tid til andre opgaver. Men man kan altså ikke bruge den der matematiske forståelse af, at hvis man trækker nogle ledelsesopgaver fra et sted, så bliver der noget til overs. Nej, der kommer bare nogle andre opgaver, siger Birgitte Wold.
Som eksempel fortæller hun om et selvledende team, hun selv har været leder for:
– Det var en meget selvledende og selvkørende gruppe, der klarede det meste selv, men kaldte på mig, når de kunne se, at der kunne opstå interne konflikter, hvis de selv skulle klare en eller anden sag. Så kom jeg og lyttede og traf en afgørelse som leder – og det er jo sejt, når det kan køre på den måde. Men det var samtidig også en gruppe, der virkelig kommunikerede meget med mig – de var den mest kommunikerende gruppe i hele organisationen, og på den måde fyldte den rigtig, rigtig meget for mig som leder.
Og i det hele taget stiller selvledelse nogle anderledes krav til lederne, siger ledersektionens formand:
– Det kræver, at man som leder giver plads til medarbejderne og accepterer, at ok, der er andre måder at gøre tingene på end dem, man selv ville vælge. Og så skal man være klar til at skride ind, hvis tingene ikke fungere, hvis ikke alle deltager aktivt, hvis hierarkiet i gruppen volder problemer, eller hvis fagligheden ikke er i orden. Det er en central opgave for lederen at sætte spot på skævheder og manglende kompetencer og sørge for, at der bliver rettet op på det. Og det kræver en meget stor ledelsesindsats, siger Birgitte Wold.
Marie Sonne er enig:
– Det er tydeligt, at det er en ledelsesform, der kræver en meget stærk ledelse – ikke mindst på det fag-faglige felt. Det kræver en rigtig sikker hånd, når man skal sætte rammerne for kerneopgaven, siger Marie Sonne.
Klare roller
Birgitte Wold mener også, at der er nogle helt grundlæggende krav til medarbejderne:
– De skal kunne se fællesskabet, og at de arbejder for gruppen. Det er ikke deres egen indsats, der tæller isoleret – gruppen har et fælles ansvar i forhold til hele organisationen. Og det kræver fx, at man pædagogisk bliver nødt til at være meget skarp på sine opgaver i teamet – ellers kan det altså let blive en rodebunke.
– Kunsten er at have det professionelle blik på opgaverne og fællesskabet – men det er jo en opgave, uanset om man har selvledelse eller ej, pointerer Birgitte Wold.
Marie Sonne peger på, at selvledelse som organisationsform også kræver tydelig grænsedragning i de tillidsvalgtes arbejde:
– Det kræver, at TR’erne, arbejdsmiljørepræsentanterne og lederne er helt klare på rollefordelingen, så alle ved præcist, hvor grænserne går. Og det er den øvre ledelses ansvar, at det er på plads, ligesom ledelsen har en opgave i arbejdet med at sørge for, at der ikke opstår forskelle i vilkår og rammer for de forskellige selvledende grupper på arbejdspladsen, siger Marie Sonne.
– Og så mener jeg, man skal tænke sig godt om: Jeg er ikke sikker på, at selvledelse er lige velegnet som organisationsform i alle socialpædagogiske miljøer. Der er nogle helt grundlæggende forskelle i arbejdet med borgere, der kun kræver lidt støtte, og i arbejdet med fx udadreagerende borgere. I det sidste tilfælde er belastningen i arbejdet ofte så stor, at der efter min vurdering er behov for mere end teamet som opbakning for den enkelte – hvor det kræver noget helt andet og mere, siger hun.
Hun fremhæver også, at mange socialpædagoger arbejder så meget på egen hånd – som fx hjemme hos’er, SKP’er eller familieplejer – at de har brug for nogle helt andre former for faglig opbakning og fællesskab.
Professionel frihed
Men hvis der alligevel er selvledelse i praksis mange steder, fordi det så at sige er indbygget i det socialpædagogiske arbejde, er der så en generel fidus ved at erklære arbejdet for selvledelsesområde?
Birgitte Wold fremhæver, at netop afklaringsprocessen i arbejdet med selvledelse kan være et plus i sig selv:
– Man kan sige, at hvis selvledelse skal fungere og give god faglig kvalitet og et godt arbejdsmiljø, så kræver det, at tingene er skarpere, tydeligere og mere gennemsigtige. Og på den led kan der være god mening i at arbejde målbevidst med selvledelse, siger hun.
Marie Sonne understreger, at selvledelse kræver, at der er nogle ting, der skal være på plads – og hun afviser, at der er nogen ‘spareøvelse’ i at indføre selvledelse:
– Hvis man kan etablere en organisation, hvor tingene fungerer, så kan der måske være nogle ressourcer at hente. Men det er ikke derfor, man skal indføre selvledelse – det skal være fordi det giver bedre rammer for arbejdet og bedre kvalitet til borgerne, vil jeg mene.
– Men vi er som forbund åbne over for arbejdet med selvledelse. Vi må bare holde fast i det fuldstændigt afgørende i stærke faglige miljøer, supervision og rene linjer omkring ansvaret for rammerne og arbejdsmiljøet, siger Marie Sonne.
– Jeg ser selvledelse som professionel frihed under ansvar – og det kræver høj, høj faglighed og høj faglig selvjustits, siger hun.