Fuld adgang til maskinrummet
Skal jobrotation give mening, skal man gøre det 100 pct. Det gjorde tre centerledere i Vejle Kommune, da de i to måneder byttede job og overtog det fulde lederansvar med adgang til hinandens kalendere, møder og budgetter
Når man bliver for hjemmeblind, kan det godt være svært at lave om på tingene. Men i en tid, hvor hele det sociale område kalder på nye løsninger, der sikrer bedre tilbud til borgerne, kan det være nødvendigt at ruske op i gamle vaner og se sig selv og arbejdspladsen fra nye vinkler.
Sådan lyder udgangspunktet for det jobrotationsprojekt, tre ledere i Vejle Kommune har deltaget i. Alle tre er centerledere på det specialiserede handicapområde – og i de første par måneder af 2016 byttede de job med hinanden.
Centerleder for Bredballe Bofællesskaber, Hanne Wisler Munk, overtog centerlederjobbet i Center for Beskyttet Beskæftigelse (CFBB) fra Marianne Maasbøl, der så til gengæld rykkede til Center Vejle for at overtage centerlederkontoret fra Jesper Wiese, der i de to måneder blev centerleder i Bredballe Bofællesskaber.
– Man skal ikke være så bange for at springe ud i det. Se bare på os – vi besluttede på et møde midt i december sidste år at sætte jobrotationsprojektet i gang, og den 1. januar mødte vi tre så op på en ny arbejdsplads, hvor vi fra første dag overtog det fulde ledelsesansvar. Det vil sige, at vi fik adgang til hinandens kalendere, budget- og personaleansvar – og i det hele taget det fulde ansvar for al daglig ledelse, fortæller Hanne Wisler Munk.
For at understrege, at der vitterlig var alvor bag idéen om at skifte hele pakken ud, fik de tre ledere et helt nyt ansættelsesbrev, der dækkede de to måneder.
– Det var vigtigt, at vi reelt kunne gå allin og være i stand til at træffe beslutninger, så man i de to måneder var der 100 pct. som centerleder. Og selvom det godt kan virke grænseoverskridende for mange at skulle slippe tøjlerne på den måde, så tror jeg egentlig, den største udfordring for os var at træffe beslutningen, lyder det fra Jesper Wiese.
Både blind og følsom
Den gennemgribende jobrotation med de tre centerledere er gennemført som led i et større projekt, ‘Mester i eget liv’, som i disse år gennemføres i Vejle Kommune på handicapområdet. Et projekt der kort fortalt handler om, hvordan man på det sociale område skal organisere sig, så man gør borgerne i stand til at kunne mere selv.
– Vi har på hele det sociale område med omkring 1.000 medarbejdere udviklet nogle prototyper, som vi nu skal teste af – og som alle sammen handler om at skabe støre mulighed for mestring for de borgere, vi arbejder med, så de bliver mere selvstændige, fortæller handicapchef i Vejle Kommune, Kirsten Bundgaard.
Hun sidder i styregruppen for projekt ‘Mester i eget liv’ sammen med netop de tre centerledere – og det var i det forum, at idéen til et jobrotationsprojekt opstod.
– Vi sad på et styregruppemøde i december, og vi kunne bare mærke, at der manglede noget i det her projekt. Vi havde simpelthen ikke formået at tænke det organisatoriske niveau og lederens rolle godt nok ind i prototyperne, siger Kirsten Bundgaard.
Den erkendelse blev startskuddet til en lynhurtig proces, hvor der blev lavet nye ansættelseskontrakter til de tre ledere, så de pr 1. januar kunne bytte kontor – og overtage hinandens lederjob med fuld beslutningskompetence.
– Det er fint nok, at vi arbejder med innovation og prøver at lave om på tingene. Men sandheden er jo, at hvis man som leder har været med til at opbygge en organisation, så er man ofte både blind og følsom, når det handler om at gennemføre forandringer, lyder det fra Kirsten Bundgaard, som ikke er i tvivl om, at når man som leder bliver frigjort i sin ledelse, så tænker man mere innovativt og flytter sig mere.
– Ved at overtage en anden lederstilling sætter man i en tid hensynet til egen organisation lidt til side – og samtidig får man kastet et nyt frisk blik på en anden arbejdsplads, og det rykker altså ved tingene, lyder det fra Kirsten Bundgaard.
Helt gratis kompetenceudvikling
De første par dage var det en anelse angstprovokerende for de tre centerledere at træde ind af døren på den ‘fremmede’ arbejdsplads – ikke mindst ved tanken om, at en anden leder samtidig overtog det kontor, man selv lige havde forladt, fortæller Marianne Maasbøl.
– Vi grinte lidt af, at nu skulle vi da lige huske at rydde op på kontoret, så det ikke bare væltede ud af skabene, når en anden tog over. Og selv tænkte jeg da meget over, om jeg nu ville blive slået oven i hovedet af Hanne med alt det, hun synes, jeg bør gøre anderledes. Men det viste sig jo hurtigt, at det her ikke handler om at gå ud og finde hinandens fejl – det handler om at se på organisationerne med konstruktive briller og se på, hvordan vi kan gøre nogle ting anderledes, så det kommer borgerne til gode, siger hun.
Hele øvelsen handlede da også meget om at give de tre ledere mulighed for at undre sig – over hvordan man gjorde tingene på et andet center, over den arbejdspladskultur, man mødte, og måske også over, hvorfor man ikke selv har tænkt på at gøre sådan eller sådan.
– Det med at sidde som leder på en piedestal og lade andre agere, det er vi langt væk fra her. Her har vi tre ledere, der tør lade sig udfordre og ikke er bange for at rykke sig, når de oplever, at de kan gøre tingene anderledes og bedre. Så på mange måder har forløbet vist sig at være en effektfuld og fuldstændig gratis mulighed for kompetenceudvikling, siger Kirsten Bundgaard.
Med til at ansætte
Mens de tre kolleger hurtigt faldt ind i rollen som ny leder på de centre, de rykkede ind på, oplevede de, at det i høj grad var medarbejderne og særligt afdelingslederne, der havde sværest ved sådan lige at vænne sig til at referere til en ny leder.
– Det krævede lidt i starten at træde i karakter som leder, for jeg kunne godt mærke på nogle af medarbejderne, at de tænkte – nå, den tager vi, når Jesper vender tilbage. Men det har været vigtigt at kunne være leder på fuld kraft og holde fast i, at nu er det altså mig, der træffer beslutningerne. Også i de situationer, hvor nogle sikkert har tænkt, skal hun virkelig bestemme det, siger Marianne Maasbøl.
Også Hanne Wisler Munk stødte ind i lidt modstand, da hun som midlertidig centerleder for Beskyttet Beskæftigelse skulle være med til at ansætte en ny kollega.
– Det var helt tydeligt, at afdelingslederen ikke syntes om, at det nu var mig, der sad i stolen og skulle være med til at udvælge den nye medarbejder, forhandle løn osv., fortæller hun og tilføjer hurtigt, at ansættelsesprocessen udviklede sig rigtig positivt.
– Jeg prøvede bare at sikre, at vi valgte den bedst kvalificerede medarbejder, og så snart samtalerne var i gang, var vi gudskelov fuldstændig enige, så det endte med, at vi havde et rigtig godt forløb og fik etableret et fint samarbejde.
Fokus på borgerens hele liv
I dag er de tre centerledere tilbage i vante rammer på deres ‘rigtige’ arbejdsplads og har haft tid til at evaluere forløbet. Og de er helt enige om, at det at prøve at være leder i en anden organisation end den, man selv har været med til at bygge op, har været en unik form for kompetenceudvikling. Ikke mindst i forhold til den faglige ledelse.
– I mit normale job møder jeg borgerne, når de er på arbejde – men i Center Vejle fik jeg en større forståelse for, hvad vores borgere laver, når de ikke er i beskæftigelse, og hvilke udfordringer og komplikationer de møder. Jeg mødte fx en borger, som altid vaskede tøj som en fast del af sit servicejob, mens den samme borger aldrig vaskede sit tøj derhjemme. Så rent fagligt har jobrotationen givet mig et helt andet indblik i borgerens fulde liv, siger Marianne Maasbøl.
Samme oplevelse har Hanne Wisler Munk, som til daglig arbejder i et døgntilbud og derfor møder borgerne, der hvor de bor.
– Selvom det er de samme borgere, så mødte jeg dem et helt andet sted i de måneder, jeg var i beskæftigelsen. Det har været utrolig givtigt for mig at opleve borgernes arbejdsliv, hvor det i høj grad handler om indtjening og kontakt til forskellige firmaer, siger hun og suppleres af Jesper Wiese, som på mange måder ser jobrotationen som lidt af et kulturstudie.
– Vi oplevede jo alle en del målgruppesammenfald – men vi så bare borgeren i helt andre rammer, end vi er vant til. Og noget kultur bliver først synligt, når man ser det ude i byen. Selv oplevede jeg, som jo er vant til at jonglere med 450 cpr-numre i Center Vejle, at jeg pludselig kom meget tættere på den enkelte borger og tættere på den pædagogiske ledelse, og det satte helt klart en masse tanker i gang, fortæller han.
Som at starte forfra
For Jesper Wiese var det lidt specielt, fordi han før jobrotationen kun havde været centerleder i Center Vejle i fire måneder. Så på mange måder oplevede han, at han fik mulighed for at starte forfra.
– Da jeg kom tilbage efter at have været leder i en anden organisation i et par måneder, blev jeg hurtigt bekræftet i, at nogle af de ting, der generede mig, da jeg tiltrådte som leder, dem måtte jeg lave om på. Man har jo en tendens til at vænne sig til, hvordan tingene fungerer – men jobrotationen gjorde mig endnu skarpere på, hvad det her hus skal kunne, fortæller han, hvilket Marianne Maasbøl nikker genkendende til.
– Man får ligesom lov til at genbesøge sin egen institution forstået på den måde, at når man starter som leder på en arbejdsplads, så lægger man i starten mærke til en hel masse ting, man gerne vil gøre anderledes. Men ofte får man aldrig ændret på de ting, man studsede over i begyndelsen. Når man så er væk i to måneder, som vi har været, så ser man det igen med friske øjne – og denne gang er det meget lettere at skride konsekvent ind på de områder, man gerne vil lave om på, siger hun.
Selv oplevede Marianne Maasbøl sin midlertidige arbejdsplads Center Vejle som et meget lukket hus i forhold til den kultur, hun er vant til.
– Jeg mødte en masse lukkede døre og afdelinger, der ikke samarbejdede på tværs, og det var noget af det første, jeg valgte at lave om på. Dørene skulle låses op, og der skulle ikke være den skarpe adskillelse mellem medarbejderne i huset, siger hun.
En proces som Jesper Wiese nu har overtaget og fører videre, efter at han er tilbage som centerleder i Center Vejle.
– Jeg havde jo helt samme oplevelse, da jeg i sin tid tiltrådte som leder. At der var alt for mange lukkede døre i huset – alt for mange siloer. Jeg fik bare ikke lavet om på tingene, før det gik hen og blev en vane. Men det gør jeg så nu, siger han.
Vi skal af med barrierene
Det med siloer på arbejdspladsen – og afdelinger, der ikke samarbejder optimalt – er noget af det, alle tre centerledere har fået øjnene op for i forbindelse med jobrotationsprojektet.
– Når jeg fx undrer mig over, at man i Center Vejle har en lidt lukket kultur, ja, så får det mig jo til at tænke over, hvordan vi selv er organiseret. Jeg er centerleder for en organisation, som er en fusion af to forskellige organisationer – og pludselig får jeg øjnene op for, hvordan vi også hos os har opbygget en masse interne barrierer og skel mellem afdelinger og faggrupper, som måske godt kunne trænge til at blive brudt ned, fortæller Marianne Maasbøl.
Også Jesper Wiese har efter sit besøg ‘ude i byen’ fået øjnene op for, hvordan man ved at organisere sig anderledes kan skabe bedre muligheder for, at borgerne kan mestre mere.
– Her i huset er vi fx 85 medarbejdere delt op efter målgruppe. Men så engang imellem – hvis nu de, der arbejder med erhvervet hjerneskade, har rigeligt at lave, og vi får en ny borger ind i samme målgruppe – så kan vi godt finde på at putte den pågældende borger over i en anden silo, fordi de har tid. Men på den måde hæmmer vi faktisk mulighederne for, at borgeren får det bedste og mest specialiserede tilbud. Så fremadrettet kommer vi i højere grad til at flytte medarbejderne og ressourcerne efter, hvad borgerne har brug for, fortæller Jesper Wiese.
Tillid og fremtidigt samarbejde
For handicapchef Kirsten Bundgaard har det været en stor oplevelse at se, hvordan de tre ledere har rykket sig – og hvordan de har haft modet til at lukke andre helt ind i det faglige maskinrum.
– Det er et eksperiment, der kræver mod – men det kræver også, at man har fuld tillid til hinanden, og at der ikke er nogen skjult dagsorden, der fx kunne handle om besparelser eller omstruktureringer. Vi har haft helt klare spilleregler – og jeg har vidst, at vi har at gøre med tre velfungerende arbejdspladser og tre ledere, som både kender hinanden og kender de borgere, vi arbejder med, siger hun.
Og Jesper Wiese, Hanne Wisler Munk og Marianne Maasbøl er da også helt enige om, at de hver især har lært en hel masse – både om deres arbejdsplads og om deres egen ledelsesstil.
– Vi er på mange måder dybt forskellige som mennesker og som ledere, og det har været utroligt spændende at blive udfordret på den måde, man gør tingene på. Nogle af os er mere detaljeorienterede og meget tæt på alle beslutninger og afdelingsledere, mens andre af os måske slipper tøjlerne lidt mere. Og det at møde en anden måde at lede på giver masser af gode refleksioner over, hvor man selv kan udvikle sig, fortæller Jesper Wiese.
Et konkret resultat af de to måneders jobrotation er syv forskellige prototyper, som nu skal afprøves i praksis. Nogle af dem gælder for den enkelte arbejdsplads – andre går på tværs (se boks).
– Vi har jo løbende været samlet og har kunnet sparre med hinanden undervejs. Og noget af det, vi alle tre har opdaget, er, at der er brug for, at ledelsen er klædt bedre på til at kunne være pædagogiske ledere. Så derfor er kernen i en af prototyperne et lederudviklingsforløb på tværs af de tre centre, som vi nu skal i gang med at føre ud i livet, siger Marianne Maasbøl.
|
15 prototyper skal rulles ud I forbindelse med innovationsprojektet har man på socialområdet i Vejle Kommune udviklet en række prototyper, der på forskellig vis handler om at sikre borgerne øget mestring og selvstændighed. De syv af prototyperne er udviklet af de tre ledere i jobrotationsprojektet. I alt skal 15 prototyper nu testes og afprøves på forskellige arbejdspladser. Det gælder bl.a.: GoPro: Borgeren låner et kamera og tager billeder eller filmer sit perspektiv på hverdagens udfordringer og de situationer, borgeren gerne vil have hjælp til at forandre. Actionboard: Et spil der giver mulighed for at afprøve løsningsstrategier for vanskelige situationer og for at evaluere løsningen bagefter. Bygger på kognitive principper. Kom bar do: Et koncept der handler om, at borgerne skal komme til medarbejderne, når de har brug for hjælpen i stedet for passivt at vente på, at medarbejderne kommer og hjælper dem. Mesterlig ledelse: For at opprioritere den pædagogiske ledelse skal alle ledere, centerledere og afdelingsledere gennemgå et udviklingsforløb, der højner kvaliteten af den faglige ledelse. Mesterlig matrikel: En fysisk og organisatorisk omorganisering af tre afdelinger, der skal sikre, at de fysiske rammer understøtter det pædagogiske arbejde. Mesterpakker: Borgere, der er i beskyttet beskæftigelse, kan selv vælge at få deres socialpædagogiske støtte i forbindelse med arbejdet. På den måde behøver borgeren kun at få hjælp ét sted. |