Sagen lå ikke øverst i bunken
Det har virkelig været hårdt for medarbejderne, at voldssagen mod beboeren Jan Petersen er blevet udsat tre gange, siger deres leder. Det har hun forgæves gjort politiet opmærksom på
’Det skyldes mangel på ressourcer’. Det var den besked, leder og socialpædagog Karin Jensen fik af sekretæren i forkontoret, da hun ringede til politimyndigheden for at høre, hvorfor den retssag, som to af hendes medarbejdere havde anlagt mod en beboer, gang på gang blev udsat.
– Det har været virkelig hårdt for medarbejderne, fordi der er gået så lang tid, fortæller hun.
Det har Karin Jensen gjort politimyndigheden opmærksom på, men fik den besked, at når der ikke var tale om frihedsberøvelse, var det ikke den sag, der lå øverst i bunken.
I artiklen ‘Hvad med min retssikkerhed?’ fortæller Henrik Madsen, hvor meget det har påvirket ham, at sagen blev udsat flere gange, og at beboeren fik besked om udsættelsen nogle dage, før han selv fik den. Som hjemmevejleder for beboeren var det Henrik Madsen, der skulle give besked om udsættelsen, og beboeren, der har en fysisk og psykisk funktionsnedsættelse, reagerede bl.a. ved at håne medarbejderne. Desuden har beboeren troet, at sagens udsættelse betød, at han var blevet frikendt for anklagerne.
Karin Jensen er leder af fem bosteder, hvor der bor omkring 100 mennesker med fysisk og psykisk funktionsnedsættelse. Bostederne er spredt over et større geografisk område, og der er ansat 36 faste medarbejdere plus vikarer.
Da sagen efter tredje udsættelse endelig kom for retten, krævede det en større planlægning, for rent praktisk skulle der skaffes biler til både beboeren og de to medarbejdere. De skulle køre hver for sig, og de skulle sidde hver for sig i retten. Der skulle være kollegaer til at støtte medarbejderne, og medarbejdere til at støtte beboeren. Og det skulle for begge parter være personer, de havde tillid til, og samtidig skulle der hjemme på bostedet sættes vikarer ind for de medarbejdere, der var i retten.
Situationen illustrer meget godt det dilemma, der opstår, når en beboer slår en medarbejder:
– Vi skal hjælpe den voldsramte, men vi skal også hjælpe den voldelige. Det er et dilemma, for den, der er voldsramt, vil man gerne støtte, men vi er også nødt til at støtte den, der har slået, konstaterer Karin Jensen.
Sagen er ikke kun gået ud over de to medarbejdere, der er blevet direkte udsat for vold, men har også påvirket kollegaerne, fortæller hun.
– Kollegaerne har stået i et dilemma, hvor de både har skullet støtte beboeren og kollegaen, der er blevet ramt. Det kan være rigtig svært i sådan en situation at bevare sin professionalisme, for man kan både sætte sig ind i kollegaens og i borgerens sted.
Under samme tag
Beboeren blev idømt en tilsynsdom med socialpædagogisk støtte i minimum fem år og ingen længste tid. Han er blevet boende i bostedet, men der er blevet etableret et en-mands-projekt til ham. Selvom Henrik Madsen ikke længere er hjemmevejleder for beboeren, vil han dog møde ham i den fælles lejlighed, som alle beboere kommer i.
– Jeg ville allerhelst have flyttet beboeren et andet sted hen, men det har ikke været muligt, siger Karin Jensen.
Hun gør samtidig opmærksom på, at man formentlig ikke kan flytte beboeren, der bor i sit eget hjem (Servicelovens § 85), så i givet fald er det medarbejderen, der må skifte arbejdsplads, hvis man skal undgå kontakt.
Men det har ikke været på tale, at nogen skulle flytte. I stedet forsøger man planlægningsmæssigt at gøre det sådan, at Henrik Madsen ikke får så mange arbejdsopgaver i tilknytning til beboeren.
Men som med så mange andre områder inden for det socialpædagogiske arbejde, findes der ikke en fast facitliste for, hvad der er det rigtige at gøre. Fx flytning eller ikke flytning? Nogle gange kan det måske være godt, at man ikke flytter sig fra den voldsudøvende, men arbejder videre, fortæller Karin Jensen, der har mange års erfaring i arbejdet med udviklingshæmmede og selv har oplevet at blive overfaldet af en beboer.
– For mig var det bedst at komme ud af det ved at gå tilbage og få en succesoplevelse med beboeren. Men det behøver ikke at være rigtigt for alle andre.
Distanceledelse
Karin Jensens tid skal fordeles mellem de fem bosteder og møder med fx forvaltningen og andre instanser samt efteruddannelse. Det betyder, at hun i snit har seks timer pr. bosted pr. uge, og derfor kan hun ikke ‘løbe rundt og kigge på alle’, som hun siger.
– Jeg er distanceleder. Jeg ringer derfor ikke privat hjem og spørger en syg medarbejder, hvordan hun har det, eller sender blomster. Det ville jeg gerne af mit hjerte, men det kan jeg simpelthen ikke nå.
Det stiller store krav til medarbejderne at have en leder på distancen.
– Medarbejderne skal være bevidste om, at de skal være aktive i at have et godt arbejdsmiljø. De skal være gode til at lægge mærke til hinanden. Især i en krisesituation er det vigtigt, at den sociale kapital er høj. Medarbejderne skal have tillid til hinanden og gå individuelt ind og se, hvad der er behov for af støtte.
Men hendes dør står altid åben, så medarbejderne kan henvende sig.
– Er der behov for min støtte, prøver jeg at smide, hvad jeg har i hænderne. Det kan fx være en medarbejder, der føler sig ladt i stikken. Eller en beboer, der har behov for ekstra støtte.
Men det, som Karin Jensen kan som leder, er at forsøge at skabe de bedste rammer, så medarbejderne har mulighed for at udføre deres arbejde professionelt.
Medarbejderne i de fem bosteder har en socialpædagogisk uddannelse. Herudover er der ansat sosu-assistenter, der i samarbejde med lægen tager sig af medicinhåndteringen. Arbejdet foregår i team, og der er udarbejdet en risikostyring på de beboere, hvor der er brug for det.
– Det er hårdt at være på arbejde, og medarbejderne skal virkelig være pædagogisk skarpe og være bevidste om, at der kan ske noget. Derfor er det vigtigt, at de kender den risikostyring, der er på den pågældende beboer. Vi skal ikke være bange, men tryghed i arbejdet er hele tiden at italesætte og sparre med hinanden om de oplevelser, man har med beboerne. Hvordan reagerer beboeren? Er han fx anderledes i dag?
– Jeg synes, at medarbejderne er gode til at bruge hinanden, siger Karin Jensen.
Få magtanvendelser
På de beboere, hvor der er udarbejdet en risikostyring, er hver eneste situation med beboeren gennemgået og beskrevet. Fx skal man med en bestemt beboer flytte sig, hvis han bliver vred. Med en anden skal man fx aldrig gå forrest ind i badeværelset – heller ikke selvom stemningen mellem beboeren og medarbejderen er god. Beboeren skal gå først ind, og medarbejderen skal stå yderst – tættes på døren/flugtvejen. Sidder man ved bordet med en bestemt beboer, skal man sidde tættest på udgangen.
I de fem år Karin Jensen har været ansat som leder, har der kun været to magtanvendelser.
– Vi forsøger at få medarbejderne til at trække sig i konfliktsituationer og handle pædagogisk, og det er de rigtig gode til. Vi prøver at få beboerne på andre tanker ved fx at skifte til et positivt emne. ‘Skal vi ikke have en kop kaffe’ eller ‘så du det i tv’.
Når der er brug for det, inddrager de ekspertviden fra bl.a. VISO og psykiatrien.
– Vi trækker på alle fagfolk og spørger, hvad gør vi? Hvordan kan vi handle i den her situation?
Men selvom der er udarbejdet et beredskab med risikoanvisninger, kan man ikke helt undgå, at en beboer reagerer med trusler og måske vold, siger Karin Jensen.
De medvirkende og nævnte i artiklen optræder af hensyn til deres sikkerhed alle under pseudonym. Deres rigtige identitet er redaktionen bekendt.